« Face à un contexte économique difficile avec une involution du chiffre d’affaires sur les spécialités remboursées liée à la fois d’une baisse des prix des médicaments et à une diminution des prescriptions, les pharmaciens doivent aller chercher de nouveaux relais de croissance », explique Marie-Hélène Gauthey, directrice associée de l’organisme de formation Atoopharm.
Dans cette perspective, l’évolution du comportement des clients/patients peut constituer une opportunité. Moins fidèle à une pharmacie en particulier et plus enclins au nomadisme car mieux informés et donc plus exigeants, ils constituent des cibles à séduire par des offres appropriées en automédication, par des conseils adaptés ou encore par des prix attractifs.
D’où l’intérêt de ne pas céder aux sirènes de la digitalisation et de maintenir des liens étroits avec les clients. D’autant que le marché est de plus en plus concurrentiel avec la menace d’autres circuits de distribution et l’émergence de déserts médicaux. Dans ce monde en mutation, il est donc fondamental à la fois de faire évoluer son métier pour répondre aux attentes des clients patients ; et de construire un nouveau modèle économique pour l’officine.
Dans cette optique, « trois leviers d’action peuvent être identifiés : le management, le développement commercial de l’officine et la gestion de l’officine », explique Claire Desericourt, pharmacienne titulaire qui « a fait de l’accueil client sa priorité ». Il est donc essentiel de réfléchir à la conduite du changement et à l’approche psychologique de celle-ci car « le non a priori cèdera la place au oui mais, puis au oui peut-être et enfin au oui ».
En clair, il faut « identifier les réactions et donc les freins (les efforts supplémentaires à accomplir, la peur de l’échec, le stress…) à cette évolution pour les comprendre et les surmonter car l’être humain est par nature rétif à l’idée même de sortir de sa zone de confort », précise Marie-Hélène Gauthey. Cette démarche conduit à créer une typologie qui oppose globalement les opposants et les individus désabusés aux collaborateurs moteurs sur lequel il conviendra de ‘s’appuyer.
Dès lors, « le succès reposera à la fois sur le développement des compétences de l’équipe officinale et sur la reconnaissance des efforts fournis et des résultats obtenus ». Et pour entraîner l’ensemble de l’équipe il conviendra aussi d’expliquer le contexte dans lequel évolue l’officine afin de susciter chez l’ensemble des collaborateurs un sentiment d’urgence ; sans pour autant négliger « le passage par des étapes intermédiaires qui contribueront à faire accepter ces évolutions sans qu’elles apparaissent comme une révolution. ».
D’où la nécessité d’envisager dès le départ un « guide d’actions qui traduira une vision claire et s’appuiera sur les axes stratégiques à respecter afin de définir une feuille de route avec des objectifs précis, les moyens humains et techniques idoines pour les atteindre et un planning réaliste pour créer des repères dans le temps ». Et bien évidemment des réunions régulières qui permettront de faire le point et de fêter les avancées avec chacun des collaborateurs.
Une démarche indispensable à l’heure où les chefs d’entreprise que sont les officinaux se doivent d’aller chercher des leviers de croissance. Il faudra par exemple davantage communiquer avec les patients afin de développer les conseils associés à l’ordonnance au moment de la délivrance des produits ou encore d’encourager l’automédication. Sans oublier, bien évidemment, l’identification d’un éventuel besoin d’entretien pharmaceutique. Autant de changements qui nécessiteront de s’appuyer sur un véritable plan de formation